经典西方商业哲学强调掌握资源的“实”价值，然而在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界是追求“空”价值。
“世界上最大的零售商（如阿里巴巴），没有自己的产品库存；世界上最大的内容提供商（如脸书或微博），没有自己出版的内容；世界上最大的出租车公司（如Uber或滴滴打车），没有自己的出租车；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也没有自己的房子。”
这是网上流传最广的关于共享经济的描述。
这段话和老子说的“三十辐共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用”有异曲同工之妙。老子的话其实反映出了一种“空”的价值，一种无即是有、少即是多的哲学理念。所以，“空”价值的“空”，并不是“没”（nothing），而是一种空明、无限丰富的境界（void）。
在经典西方商业哲学中，很强调掌握资源的“实”价值。但随着互联网的发展，我们逐渐进入了共享经济时代，大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值，而不是资源需要掌握在谁的手里。
正如老子说的，“故有之以为利，无之以为用”。“有”能提供人便利，这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值，通过“空”价值的架构设计实现资源互享，才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值。
在这个价值观体系下，企业应该以用户的功用为主，以企业的资源为辅。如果说，英语中的价值 (value) 是一种基于拥有实体的价值（valid-value），那么，我们提出的新理念“空”价值，可以理解为“voilue”，即基于空间架设的“空”价值（void-value）。这种“空”价值，是企业在共享经济时代制胜的价值核心。
“空”价值战略四要素
“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点，我们将其称之为“空”价值战略四要素。企业只有驾驭了这四个要素，才能真正做到以虚击实，无中生有。
1、以用户需求为主导
只有以用户为导向来制定战略，资源才能变“空”。“无之以为用”中的“用”，在这里我们可理解为产品对用户的功用。没有了“用”，“无”或“空”就没有了意义。
“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观与用户基础观。资源基础观与用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的，用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的，但资源是同质的。
只有把用户的追求当作企业的追求，企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性，从而取得更大的“空”价值。
2、打造“空”格局
格局决定成败。这里的“空”格局，是指与“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局。
近年来兴起的概念，如平台或者生态圈，也都是在强调一个企业战略格局的重要性。我们所说的企业格局可以更准确地描绘为类似于分子结构的结点架构，只有在多层面上立体地把握关键结点布局，企业才能更好地制定架构与格局。
许多企业正在抛弃传统的以获取资源为核心的企业战略，转而通过优化企业核心能力，调整企业结构，开放企业边界，打造更大的和全新的战略格局。
一个企业能够合理地制定其战略格局，才能用有限的资源撬动多方利益来整合更大的资源，也才可能在共享经济时代获得成功。
3、基于机会成本制定战略
机会成本概念在商业领域出现得并不是很多，其中的一个主要原因是，机会成本是一个“虚”成本，不像固定成本和变动成本那样可以清晰地衡量。
然而，在共享经济时代，产品或服务提供者和用户的决策更多是基于对机会成本的考虑。例如，Airbnb的大多数住宿提供方的运营成本并不一定见得要比传统连锁酒店的运营成本低，但Airbnb住宿提供方的机会成本远远低于连锁酒店。这是因为，Airbnb住宿提供方如果改变主意，选择不再利用家里的空房间接待房客，他们几乎没有任何经济损失。也就是说，机会成本接近于零。然而，传统宾馆由于需要支付员工工资和基本运营费用，所以出现空闲房间的机会成本很高。
4、学会放弃
基于机会成本决策的主要意义，是企业为了更好地创造用户价值而进行选择。这个选择过程意味着一定要学会放弃，只有舍才有得。
2014年6月12日，特斯拉公司首席执行官埃隆马斯克发布了一篇名为《我们的专利现在属于你们了（All OurPatents Are Belong To You）的博文，开启了对其电动汽车专利开源的时代。虽然这一举措十分有争议，但在随后的一周内，该公司的股票上涨近10%，从206美元上涨到229美元。特斯拉通过放弃自己专利的形式，来鼓励其他充电设备制造商与之合作，从而更快地推进技术发展，实现共赢。这就是一种舍即是得的体现。
正如武侠小说中周伯通的空明拳和张三丰的太极剑法等武学最高境界，需要习练者先把自己以前所形成的理念范式抛弃掉，才能应对万般变化的环境。在当前动态多变的竞争环境中，商业战略的最高境界也是需要追求“空”价值，以用户为导向，构建更大的格局，并通过降低机会成本，进行战略选择，进而创造新的用户需求和价值，真正做到“无”中生有。
共享经济的边际成本为零并不意味着成本为零
共享经济意味着某个产业的效率提升，但并不意味着成本的消失，这里的成本是一个广义概念上的成本，包括了参与者的实际金钱收益、情感收益、心理收益等。相反，成本或被转移、被分摊、被削减但一定不会消失。如流量变现，成本由广告主承担，商品的成本必然会居高不下，对于整个社会财富而言，除了创新带来的效率提升以及成本降低之外，用新的手段获取存量市场并不能够改变社会整体经济局面。
实现客户价值是第一位的，而模式是利用当下的技术或者自我技术的创新，去寻求性价比最高的一种业务模式，当模式被贴上标签如共享经济、O2O之后，当客户价值被简化为流量之后，当O2O被发明出来并成为媒体口中的O2O行业，这是一个很危险的现象，太多的创业者会按照标签和流量的规则以及媒体的故事去设计自己的商业模式而不是客户价值。这会导致创业在初期忽略客户的价值研究和判断，追求以资本换取流量的发展模式，最终必然导致项目的搁浅和失败。
共享经济所鼓吹的边际成本为零并不意味着成本为零，对于在淘宝开店的卖家而言，开店成本几乎为零，但实际经营业务依旧需要成本支出，这才是决定业务本身是否盈利的关键的，而流量之争带来的经营成本上升已经逼近或超过了实体店。共享经济依旧只是让信息传递和沟通的边际成本为零，但购车的成本，折旧，维修，汽油，税务等成本丝毫不会减少，出行效率的提升带来出行成本的节约，但并未从成本结构上改变出行的，出行方时间成本的节约与兼职人员在工作效率的损失也许是相抵消的。
利润=收入-成本，这是一个简单的数学公式，也是企业的立足之本，要不扩大营收来源，要不改变成本结构。现金流是衡量企业健康度和能力的另一个有效指标，如果一项业务模式既不能创造利润，也不能创造现金流，那么我们很难说这是一家能够持续发展的企业，当然，资本市场的存在一定程度上改变了游戏的规则——即使没有收入的情况下，一家融资能力强的企业也会有着很健康的现金流，尽管这样的现金流是由资本市场买单。这时候另外一个危险出现了，当资本替代企业家精神成为主宰市场发展的主体后，这是一个畸形的市场，一家企业的CEO任务被简化为找钱、找人、找方向，我们很难想象一家企业的CEO不去关注合作伙伴，不去关注客户就能够获取成功。这对现有的创业者是一种很大的误导。
