以下全文 1 万多字由 YC 现任总裁 Sam Altman 撰写，目的是提炼出通用标准，为 YC 和 YC 孵化的创业公司提供参考。我们将它翻译了出来，希望对中国创业者有帮助。
想法
我们问 YC 公司的第一个问题是：你们在做什么，以及为什么做。我们期待一个清晰、简洁的答案。
这条，同时用来测量创始人和“想法”本身。因为作为创始人，能简明扼要地思考和传达自己想法很重要，你要靠此去招聘、融资、销售等；同时“想法”本身也需要非常清晰，这样才能传播。复杂想法经常性是来自一个糊里糊涂的思想，或是一个自己臆造出来的问题。而想法如果不能激发第一次听到这个想法的一些人的“兴奋”，那么也很糟糕。
另一个我们会问的问题是：谁迫切需要这个产品。
最好案例下，创始人自己就是目标用户；而在次级好案例里，创始人需要能非常好地理解目标用户。
如果一个公司已经有用户，我们会问：用户目前有多少以及增长速度。我们试图弄清：用户得到快速增长的原因，我们尤其试图弄清：用户是否“真爱”这个产品。真爱意味：即使公司没做任何要求，用户也会推荐他们朋友去用。我们也会问：公司是否已经有收入，如果没，是为什么。
如果一个公司还没用户，我们会试图用反推方式做一些假设。就是说我们会从一个产品的完美体验反推，试图找出这个产品的核心。
要测试还没变成现实的“想法”，最好办法是要么发布它，看看会发生什么；要么就直接销售。前者，通常对消费级产品很适合；后者，则适合企业级产品。如果你是家企业级公司，我们会问的第一个问题是：是否你已有有意向付费的客户？对大部分生物技术和硬科技公司，测试一个“想法”的做法通常是先去和潜在客户聊，然后，找到你可以先建立的技术的最小子集。
另外我们也会问创始人为什么你想启动自己这个“特殊”的公司，因为创业真的很难，需要在很长一段时间内持续性保持专注和努力，创始人和公司员工都需要有一个共同使命意识。
我们也会问公司：如何在某天实现垄断。关于“垄断”定义很多，我们取 Peter Thiel 那个，但很明显我们不想你在打击竞争对手方面使用不道德方式，相反，我们在寻求一些其业务模式能在规模化和极其难复制方面非常强大的公司。
最后我们会问关于市场的问题。我们会问这个市场今天多大，它增长情况如何，以及它未来十年情况。我们试图理解为什么这个市场会发展这么快，并且为什么它对创业公司是个很好的值得去争取的市场。
我们喜欢重大技术转变才刚刚开始，大部分人还没意识到（大公司这方面通常不擅长），而有些与直觉相反的是：最好答案，经常性是来自瞄准一个小市场里的大需求。
其他建议：
- 相比迭代，我们更喜欢“新东西”。绝大多数真正成功的公司，其根基性东西基本上是全新的（定义上说，新产品能实现的优化一般优于旧产品十倍以上）。
- 开发一款全新且难的产品，其实要比简单迭代容易，如果你是在做很前沿的东西，人们会来帮你；但如果你只是个跟随者，他们通常不会帮忙。
- 最好想法往往听上去是坏东西，所以你没必要太过隐藏你想法。如果它确实是好想法，第一，它听上去一定不值得偷；第二即使值得偷，真正能把伟大想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心，善于分享反而可以吸引有识之士助你一臂之力。
- 让人听到你想法第一时间感到“兴奋”极为关键，因为每个人都会习惯性说你想法很烂。也许他们对，也许他们不擅于评估创业公司，也许他们只是因为嫉妒，但不管原因为何，这种情况会发生很多，而且会伤害你。事实上，你越快坚定自己信念不被嫉妒者的讽刺拖下水，你就能取得越好发展。记住：无论你多成功，憎恨你的人永远不会消失。
- 你没好点子就想创业？也许这时你不该创业。想法先于你想创业的心思，这种情况要比你单纯想创业好得多。你首先该做的是：从很多不同东西那学习，比如实践那些你已注意到的问题，或似乎效率不高的那些领域，以及从重大技术转变领域发现问题、从事某个你感兴趣的工作，走出自己小圈子，尽力结交非常聪明有趣的人。之后某个时间点，好点子自然会出现。
团队
平庸团队不能成就伟大公司。早期投资，我们最看重的是创始人的实力，而过去我做晚期投资时也会同样用心观察：创始人所雇佣的员工的实力。
怎样才能成就一个好创始人？最重要品质：不可阻挠的毅力、决心、坚强和足智多谋。智力和激情当然也很重要。这些，我们认为比“经验”或是“会第 X 门外语”与“第 Y 型知识结构”，要重要得多。
我们已注意到：最成功创始人往往都是些共事起来没什么压力的，因为你会有种感觉：“不管什么样的事，他/她都能搞定。”有时，你能通过意志的纯粹力量来获得成功。
好的创始人有很多看似矛盾的特质。最重要例子就是刚性和柔性。你对公司使命核心异常坚定，但当事情涉及与此无关的其它任何方面，你却十分懂得变通并愿意学习新东西。
最好的创始人都异常敏感（反应快速）。这是果断、专注、力量与能把事情搞定的能力。
而很难交流的创始人大都不怎么样。对创始人来说，交流是非常重要的一个技能。实际上，我认为交流是在不被提及的创始人技能中，最重要的一个。
技术型公司中至少需要有一个创始人能建设公司产品或服务，也至少需要有一个创始人能（至少是能成为）销售。当然，这二者可以是同一个人。
当你选联合创始人时，请将以下东西考虑清楚：这是你做的最重要决定之一，但却不知为何，这件事经常被不加选择就做完。实际上，你想要一个你很了解的人，而不是一个你在刚在什么会议上认识的人。通过更多信息，你能更好评价你将与之共事的这个人，你一定不希望把这件事搞砸。
同样某些时候，一般初创公司业绩都会低于预期值，如果你和联合创始人本来就熟，你们都不希望让对方失望，你们会坚持做下去。联合创始人间分手，是位列初创公司死亡的最重要原因，这点，我们确实看到案例屡见不鲜。
最好情况是：你有一个好的联合创始人；其次好的情况：你自己成为一个好的单独创始人。而最糟情况就是：你有个猪一样的联合创始人，如果事情没走上正轨，你得赶快与他分道扬镳。
另外股权对话不会随时间而变简单，这种事宜早不宜迟。在两个联合创始人情况下，最好是能给其中一个多分点股权，以避免当两者意见不一致时导致的僵局。
产品
成功秘方之一是：产品要好。这通常是所有牛逼公司唯一共通之处。
但创始人们总很喜欢去找一些把戏。请停止玩把戏，因为创业是你生活中唯一把戏不起作用的领域。
你要公司中建立一个类似“提高产品质量的引擎”的东西，你该与你用户沟通，观察他们怎么使用你产品，弄清哪些部分没达标，之后做相应改进。再重复以上步骤。这个循环，需要成为公司首要焦点，通过它来推动其它所有事。如果你每周都能提高自己产品的 5%，效果自然会叠加。
通常，这个循环周期越短、重复越快，公司效益就越好。我们告诉创始人，他们需要建立产品并与用户交流，最好在除吃饭、睡觉、锻炼，以及与自己心爱的人相处之外，时间都花在这里。
而要想把这个循环做好，你就需要与用户非常近，实打实看他们用你产品，如果可以，你要坐在他们办公室，重视他们和你说的话，他们做的动作。你要尽最大努力避免有任何人横在你和你用户之间——这意味：创始人要去做销售，做用户支持等等。
“尽量做那些不能规模化的事，”这句话已几乎成为初创公司咒语。你通常需要招揽到第一批用户（Pinterest 创始人 Ben Silbermann 过去经常堵在 Palo Alto 咖啡馆前，问那些陌生人为什么使用 Pinterest），接着，再做出他们要求的产品。许多创始人都讨厌这部分，而很爱把他们产品放到媒体上。但这种方法几乎没用，你需要手动去招揽用户，将产品质量做到足够好，这群人就会回去告诉自己朋友。
你同样也需要将事情切成一小块一小块，并在过程中不断重复与改进。不要安排太快，并且绝不要把将所有东西一齐大批公开。你要从简单的事入手，表面面积尽可能小，比预想时间尽可能早推出。实际上，简单总是好的，你该将公司和产品保持得越简单越好。
我们通常会问一些发生了问题的公司这些问题：你客户会返回来第二次用你产品吗？你用户很痴迷于此吗？如果你关门不干，你用户会非常扫兴吗？就算你不说，他们也会把你产品推荐给其他人吗？如果你是 B2B 公司，你至少有 10 个愿掏钱付费的客人吗？
如果不是，那这些就是潜在问题。我通常对一个公司不能增长的借口保持怀疑，很可能，真正原因就是产品本身不够好。
如果是这样，我们就会让这些公司直接与用户交流。这当然也不是“万金油”，但却惊人管用。实际上，当公司内部有任何分歧，只要去找你用户聊聊就知道了。
我们还发现一个现象，即最好的创始人通常都有点过分关心产品质量。这十分有效。顺带说一句：“产品”还包括用户和公司间的所有联系，所以你需要对产品提供极大支持，包括很棒的销售交互等等。
请记住，如果你没有好产品，几乎没什么能拯救你。
执行力
虽然好产品很必要，但你要做的不止这些，你仍必须自己手把手把它变成一个大公司。现在，关于雇一个“经验老道的管理人员”来安排好所有事的幻想已横行全世界，但这却也是很多公司失败的真正原因。你不能长时间把工作外包出去给其它人。
目前全宇宙公认的 CEO 职责是：确保公司赢。作为一个创始人，你确实也可以通过雇佣其它人来补充自己技能实现 CEO 职责，但是：一个有经验的 CEO，外加一个非常棒的 MBA 人士组合，表面看似乎不会再有那些技能缺陷，但这个 MBA 的他或她，不会像你一样很好地理解用户，也不会像你一样有同样好的产品直觉，甚至，很可能都不关心这些。
增长
增长和势头是保证优秀执行力的关键。增长（只要不是那种增长 1 美金，公司却要花 90 美分的增长）能解决一切问题。缺乏增长，通常也只有促进增长这种方式才能解决。
如果你正处增长，大家都会很开心，新角色和责任也会一直伴随你，你会感觉你的职业生涯不断前行。但如果你不增长，大家就会不高兴，然后离开，互相推卸责任。创始人和创业公司员工几乎都会被这种缺乏增长而搞得军心匮乏。
最重要一件事是：如何去制定你优先项。通常，一个创业公司致力之处是创始人测量过的东西，要保持这种优化过的简单指标，很有价值。要搞清什么是那个正确发展指标一般来说很花时间，但也值得，而一定确立，就需要让全公司都明确。
我们有几个例子：
Airbnb 创始人们画了个未来展望图，上面是他们未来希望拿下的增长目标。他们把这图张贴到每个角度：冰箱上、桌子上、浴室镜子上。如果他们在那周完成了数字，好样的！但如果没有，这就是他们谈论的话题。
另外扎克伯格曾说：Facebook 最重要创新之一，就是在增长缓慢时成立了一个增长小组。这个小组是公司最有名望的团队之一，每个人都知道这事有多重要。
搞个阻碍增长的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你会自然想到怎么去对付。
对你考虑做的每件事，问问自己，这是最好方式来使增长最大化吗？举例说，参加各种各样例会，通常不是优化增长的最好方式，除非你是想到那里去销售。
极度透明的内部度量也是好事。由于一些原因，创始人通常很怕这个，但将整个公司精力集中在增长上是有益的，你们公司员工有多集中于度量标准和他们干得怎么样，这两点有直接联系。如果你将标准藏著掖着，他们反而很难集中精力到这方面去。
这里也包括不要用虚荣标准自欺欺人。一个常见错误是：一个劲关注注册用户，而忽略客户留存率，但对增长来说，客户留存率和获得新用户这两个指标同等重要。
建立起一个“内部节奏”来保持动力也同样重要。进步需要配合“鼓点”——新特征、用户、招聘、收入里程碑、合作等等。
你应该有野心，但也有着边际的可完成目标。每个月都来审视进步。庆祝胜利吧！在内部总说说战略，告诉每个人你从消费者那听来了什么等等。你在内部分享越多，不管好坏，你们就会变得越好。
创始人们也常跌入一些陷阱。其中一个，就是如果公司疯狂增长，但所有事都惊人地支离破碎与低效，每个人都会担心：这些事会不会垮？实际上，这极少发生。如果你增长快速，但没有优先考虑任何事的结果也没问题，你所需做的就是做好调整，以更快增长。我最喜欢的投资，是对增长迅猛但竟然不做优先化的公司——他们的价值远不止这些。
与此相关的另一个陷阱是：创业公司考虑问题太过长远。也就是说，“我们要怎么才能囊括进更大范围？”答案是：船到桥头自然直。
死在探讨这类问题的初创公司，远远比死在考虑问题不周的公司要多。经验告诉我们：只需考虑，规模是你目前规模十倍的未来，事情会怎么发展即可。早期创业公司，应该把“不做和现在无关的事”贴到墙上，好好遵守。
好的早期初创公司都会具备好的服务质量，而差劲公司，只会担心对单位经济效益的影响，担心它不会成规模。这里，好的客户服务旨在促进早期用户热情，当产品变好，你需要的支持也变少，因为你会知道消费者们普遍都有什么不顺，并会在这个区域着手操刀改进产品。
但“不做与现在无关的事”不是在找借口阻止你最后赚钱。早些时候，单位经济效益不好也很正常，但你得有好的理由说明，为什么之后效益会越来越有所好转。
另一个陷阱是：因增长在绝对数字上表现不佳而气馁，即使其百分率基准还不错。人对指数增长的直觉是非常糟糕的。记得提醒你团队：所有巨人初创公司，都是从小数字做起来。
而一些最大陷阱是：创始人相信增长最终会因为某些事而发生，但实际上根本没有，而且还耗费大量时间。
广为流传的例子，是与其他公司的合作交易以及媒体“大新闻”。当心这些，同时，学习大公司的一些促进增长方式，比如：通过建立客户喜欢的产品、手动招揽顾客、测试一大堆增长战略，再比能做的做得更多。问问你用户，在哪可以找到更多像他们这样的人。
记住：销售与市场不是坏名词。虽然如果你没有好产品，它们哪一个也救不了你，但他们都能加速增长的可持续性。如果你是个创业公司，要做好市场销售，这就更像是一种要求。
尤其不要怕销售。至少，一个创始人要善于请求人们使用你的产品，给你们钱。
Alex Schultz 曾对消费者产品的增长做过一次演讲，并广为流传。而对 B2B 产品来说，我认为正确答案几乎经常是每月追寻记录收入，并记住销售循环时间越长，意味最开始的几个月数字通常不是那么好看。
专注和狠劲
如果必须要精炼怎么经营企业的秘诀，我会选择“专注”和”狠劲”。我认识的优秀创始人都符合这两个特点。
他们不屈不挠地集中精力专注于产品和增长。他们不是每件事都亲力亲为，实际上，他们经常说不。（这很难做到，因为创业者都是喜爱做新鲜事的人）。
一般来说，不要在还没把第一件事做好情况下就迈向第二件事。我所知的没有一家公司是一次性做好几件事的。他们起初，都是对一件事怀揣很多信念，一路走来，一心一意。
你能做的要比你想的要少得多。一个非常常见的初创公司死亡原因，就是做了太多不同领域的事。优先次序，是极其重要又极难做到的。我以为最好做法是：每天写下 3 个主要任务和 30 个次要任务，以及全年要完成的大目标。
虽然好的创始人不会做太多大项目，但他们在要做的事上却狠下功夫。他们能很快把事情敲定。
当你运营一家初创公司时，决策果断可不见得容易，因为你会听到很多互相矛盾的建议，都是因为做事情的方式太多了，也因为坏的建议能提的也太多。好的创始人广开言路，但随后，也能很快做出自己决定。
请注意，这不代表每件事都干蛮劲儿，那是不可能的。你必须要学会取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说：通过 10% 努力去寻求 90% 的价值。市场不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了最正确的事。
要同时兼顾产品质量和快速发展非常难。但这也是最能判断一个创始人良好与否的明显标志。
我从未哪怕一次，见过一个做事拖拉的创始人成功过。
你和别的初创公司没什么不同。你一样不得不保持专注、前进迅速。就算造火箭和核反应堆的公司，也得设法做到这点。所有失败公司都会给出一个任性解释：他们如何不一样，为何不需要走得太快。
当你找到能奏效的方法后，坚持走下去。不要分心去做其他事。脚踩油门，不要刹。
不要被早期成功冲昏头脑——跑去参加各种社交活动，各种演讲是不会让你前程似锦的。小有成就的初创公司创始人有两条路可选：要么继续做他们的事；要么，花大量时间思考他们的“个人品牌”，享受创始人的地位。
要拒绝会议与媒体曝光非常难，这些事感觉很爽，尤其是看着其他和你一样的创始人开始抓人眼球时，心里难免不爽。但这不会持续太久。最后，那些媒体会证明谁才是真正赢家，如果你们公司真正证明为一个成功案例，你那时，自会成为你一直想成为的众人焦点。
最极端例子是：靠早期炒作。大家觉得只有在电视里才会出现的桥段都发生在他们身上了，但最后结局是：他们十有八九会失败。
专注与狠劲方能帮你赢得一场持久战。（美国著名脱口秀主持人 Charlie Rose 曾说过：世上的事都是通过专注与人际关系二者相辅而成，这句话，我时常谨记在心）。
CEO 职责
早先我提过广为全世界公认的 CEO 职责就是要确保公司赢。虽然这话不假，但我还是要多说一点：关于 CEO 应该怎样花他的时间。
- 制定公司核心价值与战略；
- 随时宣传自己公司；
- 雇佣和管理团队，特别是你自己有短板领域；
- 筹钱确保公司资金链不断；
- 设置执行标准；
除了这些，还要找到你自己最钟爱的一个领域，并深入进去。
就像我前面所说，这份工作责任重大。如果你成功了，这将会把你生活上升到一个你无法想象的高度——你公司会一直占据你大脑。极度转矩与极度强度意味，想要达到一个工作与生活的平衡不再是明智选择。你也可以有其他大事：家人、爱好，随便什么，最多也就这些了。你每天都需要在状态上，公司里有许多决策只有你一个人能做，不管你放权放得多么厉害。
你应该对你团队和外面的世界保持高度敏锐，总对战略与次序头脑清晰，在重要事情上，身先士卒。你也该有一种“不计任何代价”的态度。如果团队看到你在做这些，他们也会自觉地做他们分内的事。
管理你自己的心理虽说困难，但十分重要。这都已经是老生常谈，但还是苦口良药——情感上的波动十分剧烈，如果你不弄明白怎样在之间游刃有余，那么你很可能会摊上麻烦事。做 CEO 是一次孤独的旅行。与其他 CEO 搞好关系也很重要，当不小心垮台过后也能有人帮一把。
成功的创业都需要很长时间，的确比很多创始人一开始设想的要长许多。你不能把这个当做熬夜就能解决的问题。你也需要吃好睡好锻炼好。你必须花时间陪陪你家人和朋友。你也需要在你钟爱的领域内工作——其他，没什么是能撑起你 10 年以上的了。
所有事始终都感觉支离破碎的，创业公司的灾难多种多样，威力无比，直叫人吃惊。你的工作，就是要面带微笑地搞定它们，安慰团队说一切都会好。经常事情不像它们看起来的一样糟糕，但有时实际上它们就那么无可救药。无论如何，继续干就是，继续成长。
CEO 从不编造借口。很多坏事不公平的事都会发生。但你自己不要说，尤其不要对团队说：“要是我们有钱就好了”或者“如果我们有另一个工程师就好了”。你要么，就去找法子把这两条都变成现实；要么，还是好好想想没这些东西你该怎么办。
通常爱找借口的人结局都不好。允许你自己为各种不公心烦一分钟，之后要马上意识到该你来想解决方法。为了别人一句“X 总是能把事情办好”而努力，他们说的就是你。
没有哪个初次创业创始人知道自己是在干什么。而到你了解时，再寻求帮助，你情况会好起来。投资点时间，来学习怎么成为一个好领导和好的管理者是很值得的。这样最好的方式是找一个导师，只是读书似乎不那么管用。
在 YC 建议中，令人咋舌的数量都是像“只管去问”、“只管去做”这种形式。初次创业者认为：当你需要从某人那得到帮助，或是你想要尝试新项目，背后一定有什么秘密。但是再说一遍：在初创公司这个领域，“耍花招”是不管用的。只管直截了当，乐意去要求你想要的东西，当然，也不要表现得像一个混球。
还有一点很重要：对别人可以洗脑，对自己不要。你不得不说服别人你们公司风头正旺，绝对是这十年中最重要的初创公司；但你自己，应该对每件可能出错的小事都抱有执念。
要持之以恒。大多数创始人都放弃太快，或直步转向另外产品太快。如果事情真的不妙了，找到症结所在，确保你往那方面改进。要当一个成功 CEO，相当重要的一点就是，不轻言放弃。
要乐观向上。虽然可能世上还是存在一个非常悲观的 CEO 成功，但我还没发现。对明天会更好的信心，在更好明天中自己的公司会扮演一个更重要角色，这些都是对 CEO、对影响公司内其他员工极为关键的。但谈来容易，在短期挑战的现实中践行却实属不易。不要丢掉长远眼光，要记住，现在每天的挑战将来都会被遗忘，会被每年同比去年的进步这样珍贵的回忆所取代。
你最重要工作就是要制定使命，定义价值观。这听起来很做作，但却是早些开展为好。你在一开始做出的规定，通常几年后还会见效。每个新人，首先要接受公司使命和价值观，才能把它们传播出去。所以早早写下公司文化和价值观。
还有一点需要重复强调：创立公司有点像创立宗教。如果人们不通过一个他们关心的更高追求，把自己和他们每天做的事联系一起，他们就不会在工作中表现出彩。我认为 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我极力推荐大家参考下他们的文化价值观。
CEO 们常犯的一个错误是：没有在熟知领域谋求创新，而不断在新产品新方案中施展创意。举例说，很多创始人认为他们该花时间研究下人力、市场、销售、公关等等新方式。这几乎都以失败告终。你只需要用已被印证的手段，把创造力都集中在你要建设的产品和服务上。
招聘和管理
招聘是最重要工作之一，也是建立一个优秀公司的关键（相比核心产品而言）。但我关于雇人的第一条建议，就是不要急于雇人。
YC 中最成功企业，在其发展相当长时间之后才开始雇人。
首先，雇佣员工成本很高；其次，员工增加了组织复杂性和沟通成本。有些事，你可以和联合创始人说，但却不能和员工说；再次，员工也加大公司惯性——团队人员增加，使改变公司方向变得加倍困难。一定要抵制那种从员工数量中体现自我价值的冲动。
优秀的人总有很多机会。他们想加入火箭般快速发展的公司。如果你什么都没，你很难雇到他们。一旦你蒸蒸日上，他们就都想要加入你。
需要再次强调，牛人总是很抢手，而你也需要优秀的人帮你建立一个优秀公司。对待他们，不要吝啬你的股权、信任和责任。一定要乐意去追求那些你认为极具价值的人。要记住，这类人随时可以跳槽单干。
当你进入招募模式，你应在这方面投入四分之一时间。至少要有个创始人，通常是 CEO，需要擅长招人。这时，招人是大多数 CEO 的首要任务。人人都说 CEO 应该在招人上花大量时间，但实际上只有最优秀的 CEO 这么做了。
对于招人，宁缺勿滥。每个人都明白，然而在急需人才时，每个人都会或多或少妥协。而之后人人都会为这种妥协而后悔。尤其是，这种妥协可能会致公司于死地时。
优才和庸才，都是极具有感染力的，如果你一开始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不会上升了。那些从创立初就启用庸才的公司，几乎不能再恢复。相信你对人的直觉。如果你怀疑某人，那么就不要用他。
不要雇佣长期消极满满负能量的人。他们不符合企业创立之初的需要。因为在企业创立之初，除企业外的整个世界，每天都在预测你公司的倒闭，而你的公司，最需要的恰巧就是能团结，一致对外。
对任何角色，天赋都比经验重要。寻找你喜欢的人，因为你要跟他们在一起度过很长时间，而且通常是在高强度环境下。对那些你并不熟悉的人，尽量在他们加入全职工作前跟他们一起完成几个项目再说。
学习研究如何做好一个管理者。对多数创始人来说，这很难。但擅长管理是很重要的。寻找在这方面能帮助你的良师益友。如果你不擅长，你很快就会失去雇员；如果你不努力留住员工，那么即使你是世上最好的招聘者也无济于事。
关于成为好管理者的原则，已有很多叙述，但“不要逞英雄”这条，我却从未见过相关讨论。
多数管理新人都会不同程度成为这种模式的受害者，他们试图自己做所有事，反而使员工无事可做。而这，通常会带来灾难性后果。抵制所有可能转换到这种模式的诱惑，宁愿慢点，也要保证团队的高效运作。
说到管理，尽可能让所有员工在一起办公。不知为什么，创业企业会在这个问题上做出让步。但几乎所有最成功企业都是以团队工作而开始。虽然我认为对大公司来说，远程办公也能收到很好效果，但对创业公司，它并不适用。
最后，干脆地解雇。每个人都知道这条，但却没人这么做。同时，解雇那些对公司文化有害的人，不论他们在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇佣的人、解雇的人和晋升的人所定义。
竞争对手
简单定义：竞争对手是创业公司的“鬼故事”。初次创业者会认为，正是竞争者扼杀了 99% 企业。但 99% 企业，其实是死于自杀，而非他杀。我们认为最该担心的是企业内部问题。如果你失败，很可能是因为你没能生产出优秀产品，或是没能建立一个优秀公司。
企业发展的 99% 时间，你都该忽视竞争对手，尤其是在他们获得大量融资或在媒体上制造出很多噪音时。只有当他们生产出真实产品，你才需要担心。新闻通稿比编码容易写得多，而写编码，又比生产优秀产品容易得多。用亨利·福特的话来说，就是：“你该害怕的是那些从来都不理你，而只专注在自身进步的竞争者”。
每个大型公司在其初生时，都曾面对比你所面对的更激烈的竞争威胁，但他们都完好存活下来了。任何困难，都有对策。
盈利
对的，赚钱。你得知道怎么才能赚钱。简单说，就是人们付的钱需要大于递送商品或服务的钱。这里不知为何，人们总是忘记考虑成本。
如果你有款免费产品，不要计划着收买用户，这对靠广告支撑的企业来说很困难。你需要制作出人们愿跟朋友分享的产品。
如果你有款付费产品，而其用户生命周期总值（LTV）少于 1000 美元，那么通常来说，你承担不起销售费用。你可以通过搜索引擎优化 SEO/SEM，广告、邮件订阅等不同方法来获取用户，但一定要在 3 个月内把你用户获取成本（CAC）赚回来。
如果你付费产品有超过 1000 美元的 LTV 并且易于销售，或许你能负担起直接销售的费用。如果你 LTV 少于 5000 美元，那么这款产品无法盈利。尝试自己销售吧，你可以通过这种方式了解到什么最有效。就这方面，Hacking Sales 是一本很有用的书。
不管怎样，尽可能去获得“拉面盈利”（由 Paul Graham 提出）。也就是说：最短时间要赚到足够钱来满足公司最低开销。而当你一旦做到，你就能掌控自己命运，而不再受投资者和金融市场的摆布。
时刻注意你的现金流。尽管这听起来不可思议，但我们确实见过一些创始人已耗尽资金却仍没意识到，对此毫不知情。（请参阅 Paul Graham 文章）
融资
大多数创业公司或早或晚都会开始融资。
当你需要钱或融资条款对你有利时，你就该融。但注意：不要丧失你的节俭意识，也不要开始用砸钱方式来解决问题。没有足够资金可能会很糟糕，但有太多资金，通常也会很糟糕。
成功融资的秘诀在于：需要有个好的公司运营状况。此外的事对融资影响不会超过 5%。投资者寻找的是那些无论是否有投资都能成功的公司，但在外部资金支持下，这些公司能成长得更快。
公司“十分成功”的部分是很重要的，如果一个投资者相信：你能去创造一个价值 1000 万美元的公司，却不能建立一个更大公司时，那么即使是在低估值情况下，他也不会投资。所以记得，一定要强调你为什么能获得巨大成功。
投资者是受双重担心驱动的：他们既害怕错过下一个谷歌，又担心在一些事物上浪费钱（对最好的公司，他们同时担心这两方面问题）。
在你公司还没到达足够吸引资金的良好状态时去融资，不是个好主意。这不仅会损伤公司声誉，也会浪费时间。
千万不要因为挣扎着融资而丧失斗志。很多顶级公司也经历过这种挣扎，因为这些顶级公司在开始时通常看起来很糟，它们看起来几乎很不入流。当投资者反对时，接受他们拒绝，但不要相信他们的理由。投资者在说 “No” 时，往往有很棒的能力，他们会让它听起来像是“也许是吧”。
与几个投资者横向并行开展融资谈话很重要。不要按你所列出的中意投资者清单依序纵向进行。逼迫投资者让投资者能有效行动起来的办法，就是让他们担心其他人可能抢占他们机会。
把融资看做是必打之战，速战速决。有些创始人爱上了融资，这不好。最好是只有一个创始人来做融资，这样公司也不会因此而停滞。
记住大多数 VC 对行业都知之甚少。数据指标总是最具说服力的。
投资市场目前有所改变，但多数投资者还是更相信熟人推荐。（YC 是个明显例外。）
坚持投资意向书使用清洁条款。（复杂条款容易混合而且每轮都会更复杂。）不要过度优化，尤其是在估值方面。估值是在数量方面的竞争，因此创始人喜欢为获得最高估值而竞争，水平居中的估值都不是很重要。
第一桶金是最难的，因此要把你精力投注其中。这就意味：你要去注意谁最青睐你。一定要有多样性计划，鸡蛋不要放一个篮子里。要有某个计划，不是融资。同时也要能灵活应对，如果条款干净合适，在合理条件内你能够更好花钱，那么何乐而不为呢。
为做更好的项目介绍，言辞必须简洁易懂。当然最重要是，你确实有个有潜力的公司。有很多关于作介绍的技巧，但至少你需要以下几种要素：使命、需求、产品或服务、商业模型、团队、市场和市场增长率、财物状况。
记住：每轮融资门槛都会比上轮更高。如果在种子轮融资时，你顺利成功，但 A 轮失败，你也不必惊讶。
好的投资者确实能为公司增值，坏的投资者却会使公司贬值。多数投资者虽不能使公司增值但却也不会使公司贬值。那些只投资小钱的投资者，通常不会帮你做什么事，尤其是他们意识到这是“合投”。
除用户外，伟大的董事会成员是公司最好的外援，他们的价值，远不止多数创始人认为的那样。降低估值，也要拉拢有能力的董事会成员。
结语
记住有很多人都有过很棒想法，但只有千分之一的人真正成功了，不同就在于“执行力”。
执行是件苦差事，每个人都希望能有某种方式把“想法”转换为成功，但目前还没人想出这种方式。因此你需要的就是：一个伟大想法，一个伟大团队，一个伟大的产品和伟大的执行力。So easy！
